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在集团2019年度经营方案激励机制落地 研讨会议上的讲话
来源:山东常林 发布时间:2019-02-26 浏览量:361

董事长  解永军

2018年12月19日)

同志们:

    经过两天的时间,集团2019年度经营方案激励机制落地研讨会议圆满结束,时间虽然非常紧迫,但我认为会议开得非常成功。此次会议,是在当前市场形势下召开的重要会议,这对于确保完成集团2019年度各项任务目标奠定了坚定的基础。同时,这也是集团公司中高层管理人员的一次大聚会,使集团各企业、管理人员之间得以机会进行经验交流,思想碰撞,相互学习各单位之间的先进管理经验和经营思路,从而更好地找准学习标杆,学、赶、比、超,从而使全体员工统一思想、凝聚共识,以更好的做好2019年各项工作。人力行政部要搞好此次会议内容的学习宣传工作,各公司、部门要组织全体员工进行学习,落实会议精神。下面,谈三个方面的内容。

    一、战略与目标

1.集团总体战略定位与规划

以国家“一带一路”、“乡村振兴”、“军民融合”战略为契机,以“改革创新发展”为主线,以促进管理运行模式、营销模式转型升级,提高经济运行质量和实现效益最大化为目标,立足“(计划、预算)、(精益管理)、”(实实在在,不搞花架子),重点开发高端、多功能、个性化、液机电一体化的节能工程机械和高端智能农业机械,最终形成以精密铸造为基础,以高端液压件为“核芯”,以节能挖掘机和高端智能农业机械为产业终端的闭环体系,把常林集团建设成为主导产业突出、产品结构合理、技术装备先进、管理精细高效,国际一流的企业集团,打造百亿级产业,实现员工收入稳定增长,力争5年内登陆资本市场。

    2.常林铸业战略定位和规划

以市场为导向,以中国制造2025为指导,以利润为中心,视质量为生命,注重环保和可持续发展,以人为本,注重实际,突出特色,展示亮点,打造“绿色、环保、数字化、智能化的40万吨级的铸造基地。

3.中川液压战略定位和规划

依托公司深厚的技术沉淀和多元化产品优势,继续秉承“技术驱动梦想,品质成就未来”的使命,以开放、包容的心态与业界共同发展,把中川液压打造成为全国唯一的大中小型挖掘机全系列集成系统供应商。

4.力士德公司战略定位和规划

依托力士德品牌效应,逐步实现市场回归,力争用五年时间成为挖掘机械行业国内品牌十强。同时,自主研发国际领先的农业机械装备,融合物联网、人工智能和现代农业技术,进军现代高端农业装备制造领域,实现工程机械和农业机械双轮驱动。

近期,公司正与王长江、王习然等国内知名专家共同探讨产品升级换代和公司战略调整。

1.集团2019-2023年战略规划

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2.集团及各公司2019年任务目标

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2019年的任务目标及集团未来五年的战略目标,不是我个人或是某位高管拍脑袋决定的,是集团决策委和各公司高、中管理人员经过多次研究讨论,反复沟通,最终确定的,并在会上进行了讨论,征求了大家的意见,是经得起实践检验的。这些任务目标,只要集团全体员工解放思想、转变观念、上下同欲、凝心聚力,通过大家努力是完全可以实现和超越的。各公司、部门要围绕着责任状签订的19年的任务、目标,按照切土豆的理论进行层层分解,倒排运行周期,做到“任务内容、落实部门、完成时限、工作标准、主要责任人”五个清楚,完成一段总结一段,办结一项销号一项,确保工作质量。

集团本部各部门要进一步增强服务意识,帮各公司多出主意、多想办法,搞好协调,给各公司多办实事、多解难题,形成共同为改革想招、一起为发展出力的良好氛围。(三引一促)管理人员特别是高管人员要深入一线、真督实查,跟踪问效、强化问责,既要督任务、督进度、督成效,又要查认识、查责任、查作风,确保集团各项部署要求落实到位,从而全面实现集团2019年度任务目标。

二、成绩与问题

70多年来,常林集团从一家以手扶拖拉机为主导产品的农机企业,发展成为拥有工程机械、高端液压、高精度铸造、农业机械四大核心业务板块,集生产、研发、销售为一体,多元化发展的国家大型高新技术企业、中国机械工业百强企业。雄厚的产业基础、辉煌的历史成绩,离不开在座各位以及全体员工的自身努力和突出贡献,也体现了全体常林人对企业的深厚感情。

自今年5月份以来,通过管理改革创新以及对赌机制、PK机制、承诺机制和激励机制等措施,公司在内部管理、产品质量、技术公关、购销水平、盈利能力以及员工面貌均有了不同程度的提高。

一是产品质量合格率大幅提升。通过采取对赌机制和激励机制,铸业公司产品质量合格率由4月份88%提高到9月份的96%以上,其中液压铸件合格率从原来40%提高到9月份的88%,达到国内领先水平;中川液压的一次装机合格率由4月份前的平均43%,提高到9月份的96%;力士德的整机入库合格率由5月份的90%,提高到9月份的100%。

二是产品技术水平实现新突破。经过4个月集中攻关,中川液压泵、马达、阀已达到日本川崎和德国力士乐水平,特别是旋挖钻140泵从产品性能和可靠性方面已超过日本川崎和德国力士乐,并彻底解决了川崎、力士乐至今尚未攻关成功的液压件渗油问题。自今年5月份以来,中川液压已为三一重工研发了140泵、160泵、三一马达三款新产品,并成长为三一重工旋挖泵国内唯一的民族工业供应商。

三是企业盈利能力明显增强。结合公司实际情况,公司提出了实现“3个10%”的目标(即:采购价格降低10%,生产成本降低10%,销售价格提高10%)。目前,铸业公司率先行动,通过与供应客户谈判和开发新供应商降低采购价格8%;通过内部承包、实施生产过程费用控制机制,降低制造费用8%;通过强化销售管理,建立科学有效的激励机制,提升产品附加价值,不同程度提升了产品销售价格。中川液压、力士德在3个10%方面也有了很大的提升。

在充分肯定成绩的同时,我们更要正视问题和不足。

第一,心态与格局。管理人员特别是部分高管人员自我封闭,市场意识、创新意识不强,思考问题格局不高,习惯以自己的思维格局开展工作,遇到困难不是想法克服,为难情绪,影响集团发展。

一是要改变观念—改道—换芯片,改变解决问题原点,改道,改命,打造诚信常林(爱国、敬业、友善、诚信)。

二是要永远经营向上、向善的正能量,把过去的负能量、不足转化为正能量,用全身心的爱经营每一天。

三是要相信上级、相信部门、相信同事、下级。把自己交给什么,你就能获得什么,交给公司就会成为公司主人;交给上级就会与上级一同完成使命;交给家庭就会获得幸福家庭。

四是多向内看,返观内照,要正心、正念、洗心。看别人优点是开天堂之路,找自己不足是关地狱之门;说你缺点、给你提问题的人是天堂路上的恩人,奉承你的人是你地狱路上的仇人;工作中领先一步是天堂,落后一步就是地狱。

第二,责任与担当。存在管理粗放,人浮于事,推诿扯皮等现象;财务把关不严,费用报销、销售无风险控制、账目管理混乱,职工非法侵占公司利益等行为。

要增强常林兴衰、责任在我的担当意识,自觉与集团公司保持高度一致,与公司同频,认同公司文化,构建共同的事业、大家的常林。

第三,团队与协作。存在“山头”、“帮派”、无组织无纪律、当面一套、背后一套现象,严重分化了企业内部的团结,给企业造成很大的内耗,制约了企业发展。企业发展离不开团队,但团队不是拉帮、结伙、立山头。随着公司各项规章制度、晋升机制的逐步完善,未来将是以贡献大小论英雄的时代,希望尽快解除“帮派”、“山头”,摒弃散漫作风、自由主义,融入集团大家庭和干事创业的团队中来。否则,将无立足之地。

管理者要有全局思维、爱心、成就他人之心。用机制改变员工发自内心为自己干;要学会用众人智慧解决问题;要学会借势、造势、团队势、市场势;要用三分之一时间经营当下,三分之一经营未来,三分之一时间培养人,要制定培养后备人才机制和设终身奖;要有高远的目标—因为伟大的目标产生伟大的信念动力,一个企业伟大因为目标伟大。

作为一名合格的管理者,我们应具备:

拥有“一个梦想”创世界一流的企业、一流品牌

掌握“二大命脉”机制、顾客链

学会“三大核心”成就他人、成就事、成就自己

做到“四化透明化、自主化、市场化、合作化

实现“五出”出境界、出智慧、出人才、出机制、出利润

倡导三道文化天道(客户)—使公司长久;师道(公司老师)—使公司发展;孝道(公司元老)—使公司稳定。

同时,要增强甘做嫁衣、成人之美的团队意识,每一位管理人员要常怀平等心、事业心、责任心、公平心、成就他人之心,即“五心”,以提高境界、开阔胸怀,从而拓宽干事创业平台,共同把常林家园建设好、美化好的同时实现自我价值的提升。

第四,产品质量与过程管控

建立健全产品研发质量管控体系,加强过程质量、检验质量、质量成本、质量管控、供应链质量的全过程管控,促进研发质量团队打造及激励,不断提高产品研发水平及产品质量控制,占领行业制高点。

第五、销售风险管控(用户战略:选择比努力重要)

铸业公司要全面开发重点市场;力士德实施根据地战略;中川液压重点进行两个市场开发与占领。各公司销售费用要严格按照预算进行控制。同时,对帐期担保客户实行业务员、负责人反担保,进行合同公证。规范销售合同前、中、后期管理控制,超过合同约定付款期限30天以上的,交清欠办。对没有还款诚意的和有风险无法协商的,马上诉讼,不能超过60天。法务部门要制定风险防范机制。

三、措施与要求

(一)全面推动集团战略落地,提升持续发展能力

战是做什么,略是不做什么;目是方向,标是标准。在战略上,重要的是做什么,不做什么。要确立企业、部门以及个人任务目标导航图和人生幸福导航图。设定当年目标、五年目标及人生目标,在实现中不断地完善与修正。做一个有愿景、有目标的管理者。

(1)低成本战略,降成本10%,相当于增加1倍规模。2019年集团平均采购成本要下降5%以上;产成本降5%;毛利3%以上。

(2)聚焦—要万念归一,用有限的时间和精力专注做成一件事,1米宽,万米深,做到极致,绝对差异。

(3)放弃—世上永远没有完美完善,永远在完善的路上

在实现目标的路程上要做到:明确你想要的目标方向;在头脑中始终展现实现目标的正面方向;明确你实现目标的理由;不断丰富实现目标的动机理由;下定决心、万念归一,豁出去,实现挑战目标;凡是与目标无关的一律放弃终止。

(二)全面落实人才兴企战略,持续打造战略支撑能力。

管理者格局高度、知识储备以及思维胸怀决定了一个企业的高低。经营企业的核心就是经营人,经营人的核心是制定一个员工认同的激励机制、晋升机制,创造好的文化氛围,激发员工潜能。企业要想增加10%利润,只需引爆员工10%潜能,以此类推。企业的空间来源于员工的空间。在人才引进上,实施“三个一批”工程(即:通过内部培养提升一批,引进一批,淘汰一批)。外部重点引进高层次的技术研发人才和行业领军人物。举内外之力,融内外之智。在人才培养上,高层要走出去学,中层请进来培训带,基层要互学。通过机制出人才,完善想干事、能干事、干成事的事业平台,使人人都能独当一面。

(三)全面强化预算管控,提升核心管控能力。

—是先,算—是目标,再做导航图系统。今后,每年10月份开始做下一年度预算,12月20号之前完成。同时要对3-5年的目标进行修正,要做一年,看三年。

三每法则每人—目标、责任到人;每天—动作过程控制

每件事—目标量化。

做到任务到人、利益到人,每人一份损益表,人人都是老板。做到每天早对目标,中对过程,晚对照结果。

同时,进行三级检查制度:

总裁—每月—对总经理及集团五部门进行绩效目标检查。

总经理—每周—对副总及分管部门进行绩效目标检查。

部门负责人每天——对员工进行绩效目标检查。

松下说:每天看预算数和利润,如不能实现当天预算数和利润,我就睡不着,必须分析出原因来,加以解决,实现数据准确反映。在预算管理上,世界顶级CEO杰克对预算执行率达100%。

总经理—要懂财务管理(三张表:资产负债表、现金流、利润<损益>表)—计划管理—库存管理—应收款—固定资产—采购管理账期结算—生产成本过程控制—销售、创新模式。

(四)全面推进激励、晋升机制,激发员工创新与思维升级。 

经过半年多的梳理与完善,公司各项激励机制和晋升机制已基本搭建完毕,今后将不断完善和升级,打通企业管理的任督二脉,实现公平公正。

对严格的考核制度永远不能怀疑、不能动摇和不能放弃。三个月考核不合格管理人员,要转岗或降级;半年目标达不到考核标准的高管进行转岗。严是爱,宽是害。一个好的制度文化,能使坏人变好人,一个不好的制度文化使好人也变为坏人。要消除弱势文化,树立强势文化。

员工成就伟大的企业,伟大的企业成就伟大的个人。一是根据企业发展和效益提升,不断提高有突出贡献员工的收入和福利。从超基础利润目标提20%,超理想利润目标以上提30%,用于高、中层管理人员、核心岗位人员动态模拟股权激励;二是对一线员工实施计件+质量+消耗(成本)+技能工资制。打破大锅饭,按劳分配,上不封顶,实施保底;三是对每个岗位都设定5-8级技能通道。

推动动态模拟股权方案,探索、实施股权改造,构建企业、社会、员工、顾客互生共赢的分配机制,打造事业共同体、利益共同体、精神共同体和命运共同体,真正建设成为“共同的事业,大家的常林”。

(五)全面加强企业文化建设,营造和谐氛围。

一个愿景做世界一流企业、一流品牌(讨论

两个文明物质文明、精神文明。

三化建设家庭化、学校化、军事化。

四个共同体事业共同体、利益共同体、精神共同体、命运共同体。

五化管理制度化、流程化、数字化、标准化、信息化。

六大战略人才兴企战略、科技强企战略、合作共赢战略、资源开发战略、资本运营战略、和谐环境战略。

(六)全面推进改革创新,带动集团各项工作上新台阶。

以站在月球看全球的眼界,以逢山开路,遇水架桥的气魄,将改革创新进行延伸。2019年,我们要坚定不移的重点推进技术工艺创新、经营理念创新、产品研发创新、成本管理创新、市场与服务创新。

一是倾力打造“五个一”工程,即:一是建设一个好团队,打造有素质、有执行力的专业团队,利用完善的晋升和激励机制充分调动团队的积极性;二是研发一个好的产品,通过科技创新不断引领市场发展趋势,做到生产一代,储备一代,研发一代;三是创造一个好的商业模式,通过差异化的营销策略和智能制造+产业互联网+资本商业模式巩固、全面开拓市场;四是创新一个好的服务体系;五是厂商联盟、企业与员工共同打造四个共同体。

二是推进信息化工作,实现网络终端与自媒体的数据在线、用户、产品、员工实时在线管理。完成数据库规划及初始搭建,重视大数据收集,实现数字化运营,为成本管控、毛利分析、经营决策提供数字依据。用数据连接数据的方法去找到企业管理中的漏洞。用数字化管理来体现我们常林的管理特色,用数字化管理来铸造我们常林品牌。

三是鼓励全员提问题。公司有问题、有困难、有差距,才有我们的事业和发展的空间,如企业没有问题管理者就会失业。因此,鼓励全员提问题并建立提出问题、解决问题的机制,鼓励全员在集团发展平台上创业、创新。

同志们,常林集团新征程已经扬帆起航。未来3-5年是常林集团实现弯道超车、跨越发展的机遇期,也是各个公司在创新发展中展现你追我赶局面的奋进期。立足新起点,聚焦新目标,展望新未来,我们的道路曲折,但前程光明。请深深地爱,爱企业、爱员工、爱家人,唯有爱才能成就一个伟大的企业和个人,爱是一切成功的保障。只要我们坚定信念,有为尊严而战、荣誉而战、为个人成长和家庭幸福而战的强大动力,就一定能创造出奇迹。征程新起点,放飞常林梦,这里是常林人寻梦、圆梦、筑梦的地方,让我们一起实现梦想,用全身心的爱迎接明天。